娃哈哈正遭遇天花板 综合

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中国饮料市场进入寒冬期，增长放缓是不争的事实。在中国饮料界纵横数十年的杭州娃哈哈集团(下称娃哈哈)在移动互联网时代，在渠道方面也面临着传统门店经营发展模式无法解决其面对的难题。

在内部创新乏力、外部竞争激烈交困之下，娃哈哈试图重构渠道，但变革能成为公司突破口吗?

增长天花板

一手打造了联销体模式的娃哈哈集团创始人兼董事长宗庆后，让娃哈哈的发展一鸣惊人，其饮料和牛奶等方面的渠道充分下沉，稳扎稳打赢得了三四线市场，创造了饮业帝国。

在采访中记者了解到，联销体操作模式是娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。

同时，娃哈哈分布在全国的29个省份的各分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。每年公司也对经销商实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。目前，娃哈哈拥有70多个生产基地、170余家子公司、3万多名员工、400多亿元总资产。

但如今娃哈哈的发展正遭遇天花板。宗庆后曾公开向媒体表示，饮料行业正面临着下滑趋势，娃哈哈的增速从往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。

抛开饮料行业大环境的影响，饮料渠道、网络建设的同质化问题也会弱化其分销优势和终端竞争力。此外，互联网化的电商、超市、便利店等为主流的渠道下，娃哈哈依然依靠着自己的联销体经营模式发展就显得有些步履维艰了。

快消品行业最激烈的竞争在于销售终端。以同样卖水的康师傅为例，它早已投资了大型超市与便利商店的强势渠道，其中就包括被特易购收购的乐购以及正处于高速发展的全家。此外，华润怡宝、农夫山泉等也都在渠道上攻城略地。